Dr. Gyula Meleghy: „Wir müssen das Wissen und die Erfahrungen von Menschen, die in ihrem Arbeitsleben viel gelernt, vieles gesehen und erlebt haben, bewahren.“

Dr. Gyula Meleghy: „Wir müssen das Wissen und die Erfahrungen von Menschen, die in ihrem Arbeitsleben viel gelernt, vieles gesehen und erlebt haben, bewahren.“

Die Autoindustrie hat die Krise überwunden „auch dank unserer hochqualifizierten und engagierten Mitarbeiter“, sagt Dr. Gyula Meleghy, President International Operations bei Tower Automotive. Er warnt davor, den drohenden MANGEL AN FACH- UND FÜHRUNGS-KRÄFTEN zu unterschätzen. Sein Unternehmen setzt deshalb verstärkt auch auf ältere Mitarbeiter, die als Senior Experts ihr Wissen weitergeben.

Herr Dr. Meleghy, die Automobilindustrie steht vor großen technologischen Herausforderungen in einem sich verschärfenden globalen Wettbewerb. Was bedeutet das mit Blick auf die personellen Bedürfnisse?
Der größten Herausforderung, der wir heute als Automotive Zulieferunternehmen gegenüberstehen, sind die ständig steigenden Anforderungen an Produkte, Qualität und Service. Nur das Allerbeste ist gut genug – das gilt an allen Standorten, bei allen unseren Kunden weltweit. Um dies zu erreichen, benötigen wir überall auf der Welt einen sehr hohen Standard auch bei unseren Fach- und Führungskräften. In China beispielsweise steht uns auf dem Markt ein entsprechendes Potenzial an qualifizierten Fachkräften und Management-Nachwuchs kaum zur Verfügung – obwohl wir ihn gerade dort dringend benötigen.

Welche Lösungen sind praktikabel?
Fach- und Führungskräfte in größerer Zahl aus Europa oder den USA nach Asien zu entsenden, ist mittel- und langfristig keine sinnvolle Lösung. Sie fehlen uns dort, wo sie herkommen. Wir müssen in Wachstumsmärkten Fach- und Führungskräfte aufbauen, weiterentwickeln und ihnen vor allem auch Aufstiegschancen bieten, auch international, um sie längerfristig im Unternehmen zu halten.

Auch für China?

Ja. Wir wollen in den nächsten Jahren in China, ebenso in Korea, stark wachsen. Heute arbeiten wir in China fast ausnahmslos mit chinesischen Mitarbeitern, auch im Management. Um das Wachstum – wir streben mittelfristig eine Verdoppelung des Umsatzes an – bewältigen zu können, werden wir jedoch zusätzlich auf erfahrene Fach- und Führungskräfte aus Europa und den USA zugreifen müssen,  die vor Ort den Ausbau der Kapazitäten unterstützen.

Welche Rollen spielen Senior Experts bei solchen Expansionsplänen?
Wir werden auch in China Senior Experts zur Unterstützung einsetzen. Wir versuchen zum einen, Mitarbeiter aus dem eigenen Haus über das Erreichen der Altersarbeitszeit hinaus aktiv an das Unternehmen zu binden. Andererseits nutzen wir Initiativen wie „Automotive Senior Experts“, über die wir zusätzlich Spezialisten für befristete Projekte suchen und finden.

Wie gestaltete sich die Zusammenarbeit mit Senior-Spezialisten bei Tower Automotive?
Die Bandbreite der Möglichkeiten reicht von einem Coaching-Auftrag über einige Wochen bis hin zum Aufbau neuer Werke in verantwortlicher Position. Solche Projekte können den Einsatz eines Senior-Experten über zwei bis drei Jahre erfordern.

Könnten Sie uns dazu ein, zwei Beispiele nennen?
Wir beschäftigen in einem unserer deutschen Werke einen Werkzeugmachermeister, der jüngst seinen 70. Geburtstag feierte. Er ist für die Abnahme von Werkzeugen verant-wortlich. Aber auch im Projektmanagement, zum Beispiel im Anlaufmanagement, arbeiten bei Tower Automotive ältere Mitarbeiter, die längst in den Ruhestand gehen könnten, aber ihre Arbeit bei Tower Automotive mit Spaß an der Sache fortführen.

Sie nannten als Senior-Expert-Aufgabe auch den Aufbau von neuen Werken. Würden Sie das etwas ausführen?
Wir sehen gerade in der Zusammenarbeit von jüngeren und älteren Mitarbeitern einen großen Gewinn. Für ein neues Werk, das wir vor fünf Jahren in Duisburg aufbauten, hatten wir schon frühzeitig einen jungen, talentierten Mitarbeiter als Werkleiter auserkoren. Ihm zur Seite stellten wir als Senior Expert einen erfahrenen Mann, der ihn in den ersten zwei Jahren an die neue Position heran führte. Der „Junior“ übernahm schrittweise das operative Geschäft, während der „Senior“ die Verantwortung übergab und ihn als Berater und Coach unterstützte. Wir haben das in ähnlicher Weise nun bereits zwei Mal praktiziert und ich kann nur sagen: Das klappt sehr gut.

Senior Experts leisten aufgrund ihres Know-hows und ihrer großen Erfahrung wertvolle Unterstützung. Wo sehen Sie Grenzen für ihren Einsatz?
Senior Experts sind Manager oder Coach auf Zeit. Sie sind in der Regel sehr flexibel, anpassungsfähig und aufgrund ihrer Erfahrung meist geduldiger als manche junge Führungskraft. Wir sehen ihre Aufgabe vor allem darin, die vorgegebene Strategie im Auge zu behalten, für Ruhe und Übersicht in Projekte zu sorgen, vor allem dann, wenn der operative Alltag mit all seiner Hektik droht, die Überhand zu gewinnen. Hier verläuft auch die von Ihnen angesprochene Grenze: Viele ältere Führungskräfte, die vielleicht schon die Vorzüge des Rentnerdaseins genossen haben, wollen nicht wieder in die Mühlen des operativen Tagesgeschäfts mit all den täglichen Routineaufgaben hineingeraten.

Für welche Projekte sind Spezialisten der Initiative „Automotive Senior Experts“, kurz ASE, bei Tower Automotive im Einsatz?
Beispielsweise für das Coaching eines Werkleiters, der neu in diese Position aufgerückt ist. Dank der Initiative von ASE konnten wir für diese Aufgabe einen sehr erfahrenen, ehemaligen Werkleiter eines Automobilherstellers gewinnen, der sein Wissen und sein Know-how bei Technologien, Prozessen, aber auch zum Thema Führung vermittelt. Sein Einsatz ist auf sechs Monate befristet. Er trägt als Coach keine operative Verantwortung, gibt jedoch als Senior-Berater sein Erfahrungswissen an die Mitarbeiter weiter.

Wie bewerten Sie das Angebot von der Initiative „Automotive Senior Experts“?
Wir erleben ASE als eine sehr flexible, sehr engagierte Organisation. ASE verfügt über eine sehr große Datenbank mit über 1.300 Kandidaten, alle ausnahmslos Automotive-Spezialisten. ASE ist in der Lage, sehr schnell geeignete Kandidaten vorzuschlagen. Die endgültige Auswahl obliegt dann den Unternehmen.

„In Zeiten des zunehmenden internationalen Wettbewerbs können wir es uns nicht erlauben, das Wissenspotenzial der Senior-Fachkräfte im Ruhestand brach liegen zu lassen“, sagt ASE-Geschäftsführer Steffen Haas. BMW beispielsweise schickt seine Führungskräfte mit 60 Jahren in den Ruhestand. Ist das noch zeitgemäß?
Unsere demografische Entwicklung zeigt, dass immer weniger junge Leute als Management-Nachwuchs zur Verfügung stehen werden. Wir werden in den nächsten Jahren einen dramatischen Fach- und Führungskräfte-Mangel erleben. Da kann es nicht richtig sein, dass wir auch die Mitarbeiter mit 60 Jahren in Rente schicken, die noch die Kraft und zugleich den Willen und Lust haben weiterzuarbeiten.

Wie handhabt Tower Automotive diese Situation?
Wir hoffen, auch zukünftig noch viele Mitarbeiter dafür zu gewinnen, uns über das Erreichen des Ruhestands hinaus im Unternehmen zu unterstützen. Dafür schöpfen wir die gesetzlichen Möglichkeiten aus und gestalten für Senior-Mitarbeiter individuelle Verein-barungen zur Verlängerung ihres Arbeitslebens. Parallel dazu dürfen wir aber nicht die Förderung des Management-Nachwuchses vernachlässigen. Tower Automotive bietet beispielsweise ein internationales Dualstudium in Betriebswirtschaft und Maschinenbau in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin an.

Wird Personalpolitik zum Wettbewerbsfaktor?

Ja, in dem Sinn, dass ich überzeugt bin, dass eine gute Unternehmenskultur – und darauf aufbauend eine nachhaltige Personalpolitik – schon heute wichtige Wettbewerbsfaktoren sind. Zufriedene Mitarbeiter sind die besten Mitarbeiter.